Führungsausbildung 4.0 @DELTAgroup

Erfahren Sie mehr über die neue Führungsausbildung der DELTAgroup

Wie können angehende Führungskräfte zielführend und nachhaltig auf ihre neue Aufgabe vorbereitet werden? Welche Ansprüche werden dabei an die Konzeption gestellt? Ein Versuch der Zusammenfassung durch unseren stv. Leiter der DELTAgroup Academy, Marcel Hürlimann.

Ausgangslage

In der Sicherheitsbranche setzt sich die Belegschaft branchenbedingt zu einem Grossteil aus Mitarbeitenden mit einem Anstellungsvertrag auf Abruf zusammen. Viele Mitarbeitende verfügen also neben der DELTAgroup über einen weiteren (Haupt)arbeitgeber. Was auf Anhieb wie ein Nachteil wirken kann, ist in Tat und Wahrheit eine Stärke, welche beispielsweise auch die Schweizer Armee immer wieder für das Milizsystem werben lässt. Mitarbeitende der DELTAgroup sehen sich oft in ihrem Hauptberuf bereits mit zahlreichen Aufgaben konfrontiert. Die Zeit der Kandidatinnen/Kandidaten als gewichtige Ressource ist ein Key-Faktor. Aus Unternehmenssicht besteht ebenfalls ein Interesse an einer möglichst effizienten und im Umkehrschluss wirtschaftlichen Aus- und Weiterbildung der Mitarbeitenden. Gleichwohl soll ein nachhaltiger Lern-Transfer realisiert und die hohe Qualität der Ausbildung garantiert werden. In einer Studie des IAP gaben 55% der Befragten an, eine künftige Weiterbildung im Blended-Learning-Format zu präferieren. Dieselbe Anzahl Befragter wünscht dabei eine Teilnahme an einem «auf mich persönlich zugeschnittenen Format mit Wahlmodulen». Im Trendmonitor des mmb Instituts zum Thema Corporate Learning gaben nahezu alle Befragten (97%) an, dass die Bedeutung von Blended Learning in den kommenden Jahren weiter steigen wird. Der Mix von Präsenzunterricht, bei dem der aktive und lebendige Austausch zwischen Seminarteilnehmern und Seminarleiter im Vordergrund steht, und dem selbstbestimmten Studium durch E-Learning-Angebote birgt für Unternehmen eine unschlagbare Ausgewogenheit.

Es bestehen also klare Präferenzen von Seiten der Kandidaten. Ebenfalls sind klare Trends erkennbar in Richtung von Learning on Demand. «…Auch betriebliche Lernangebote finden nicht mehr nur in der Kernarbeitszeit in den Räumen des Unternehmens statt; Lernen in der Freizeit (besser: vermeidlich privaten Zeit) wird für viele Mitarbeitern zunehmend selbstverständlich» (E-Learning 4.0). Um einen nachhaltigen Transfer zu gewährleisten soll das Model 70-20-10 Anwendung finden. Dies baut auf die Forschung von Bob Eichinger am Center of Creative Leadership auf. In einer Untersuchung wurden Führungskräfte analysiert und erhoben, bei welchen Tätigkeiten diese Ihre Lernerfolge realisierten. Die Studie kam zum Schluss, dass 70% des Wissens durch eigene Erfahrungen «on the job» durch die selbständige Bewältigung von Aufgaben erworben wird. Weitere 20% werden durch das Lernen an Vorbildern generiert und nur 10% durch die klassische Vermittlung von theoretischen Grundlagen im Rahmen von Seminaren oder Schulungen. Folglich sollen Mitarbeitende bei der praktischen Arbeit unterstützt und begleitet werden (siehe auch Beitrag Karriebibel.de). «Damit Personalentwicklung im Rahmen eines 70:20:10-Modells zu nachhaltiger Kompetenzentwicklung führt, müssen die drei konstitutiven Elemente (Erfahrungslernen durch praktische Arbeit, soziales Lernen im Austausch mit und durch Nachahmung von anderen, formal organisiertes Lernen im Rahmen von Trainings und Programmen) in einem kohärenten Gesamtdesign integriert werden. Nachhaltig wirksame Kompetenzentwicklung erfordert, dass formal organisierte Trainingsprogramme in eine übergreifende Struktur eingebettet werden, die soziales Lernen (u.a. Nachahmung von Vorbildern, Coaching, Mentoring) ebenso umfasst wie eine Arbeitsumgebung, in der Neues ausprobiert werden kann» (Christoph Meier). Alle vorgenannten Erkenntnisse sind bei der Konzeption der neuen Führungsausbildung eingeflossen.

Konzeption

Mitarbeitende wollen also wo immer möglich autonom und flexibel ihr Lernen gestalten. Gleichzeitig soll ein Transfer durch praktische Erfahrungen verstärkt werden. Dies führte zur Gestaltung einer Ausbildung zur Führungskraft in mehreren Abschnitten, in welchen sich synchrone und asynchrone Wissensvermittlung abwechseln und der Arbeit im Feld unter (teil)geschützten Bedingungen ein höheres Gewicht zugesprochen wird. Die Zusammenarbeit in Gruppen wird forciert, um ein Teambuilding zu ermöglichen. Einen weiteren wichtigen Punkt nennt Sascha Spuor in seinem Buch; «…durch die Zahl der Teilnehmenden und deren Unterschiedlichkeiten im Hinblick auf Denkweisen, Kenntnisse und Erfahrungen neue Einsichten und ermöglicht dadurch bessere Problemlösungen».

Die neu erarbeitete Führungsausbildung kommt im Grobentwurf wie folgt daher:

Ablauf DELTAgroup Führungsausbildung 21

  • Assesment am IAP zur Abklärung der Eignung als Führungskraft der DELTAgroup in Zusammenarbeit mit Simon Hardegger.
  • Internes Assesment für finale Zulassung zur Führungsausbildung
  • KickOff in Präsenz zur Teambildung und Wertevermittlung
  • Selbständiges und zeitlich flexibles Erarbeiten theoretischer Grundlagen im E-Learning
  • Präsenzmodule zur Vertiefung und Festigung theoretischer Inhalte und erste Transfers in die Praxis durch Bearbeitung von Szenarien und Planspielen in enger Begleitung durch Instruktoren.
  • Selbständiges reflektieren der eigenen Leistung und Abgleich mit anderen Kursteilnehmenden in zeitlich und örtlich frei wählbaren Sequenzen.
  • Absolvierung von mindestens einem frei wählbaren Zusatzmoduls. Hier sollen die Teilnehmenden aufgrund ihrer Eigenreflektion, dass für sie am geeignetsten Modul selbständig auswählen.
  • Erster Einsatz als Führungskraft im Rahmen von gross angelegten Führungstrainings mit Einbezug von zu führenden Elementen der DELTAgroup. Dabei werden die angehenden Führungskräfte durch Instruktoren begleitet und erhalten direktes Feedback von Truppe und Lehrkörper.
  • Praktikum bei mindestens drei Einsätzen und unter Coaching bereits bestehender und für diese Verwendung speziell geschulter Führungskräfte.
  • Abschliessende Qualifikation als Führungskraft durch Erarbeitung eines Einsatzkonzeptes inkl. Befehlsausgabe im Plenum im Rahmen eines kleineren Führungstrainings. Anschliessende Beförderung im Beisein der bestehenden Führungskräfte und kleinem Apéro.

Die Teilnehmenden sollen auf diesem Weg mehr Zeit zur Entwicklung ihrer Führungskompetenzen erhalten und sich insbesondere eine längere Zeit mit den notwendigen Themenfeldern beschäftigen, was den Transfer begünstigen soll. Durch den regelmässigen Kontakt mit Vorgesetzten Führungskräften wird eine nachhaltige Integration in das Kader forciert welches in einem guten Arbeitsklima münden soll und auf diesem Weg in die Arbeitsmotivation einzahlt (Studie Arbeitsmotivation 2019 der Manpower GmbH).

Quellen:

IAP Studie 2017 – Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0

digitalcollection.zhaw.ch/bitstream/11475/1861/1/2017_Genner_IAP_Studie_ZHAW.pdf

Nennung Trendmonitor mmb Institut

www.keeunit.de/blog/blended-learning-studie-2018/

E-Learning 4.0, Prof. Dr. Ullrich Dittler

books.google.ch/books

Karriebibel.de

karrierebibel.de/70-20-10-modell/.

Christoph Meier, Evaluation des 70:20:10-Modells – 4 Gründe für fehlende Wirkung

www.scil.ch/2019/04/28/evaluation-des-702010-modells-4-gruende-fuer-fehlende-wirkung/

Erfolgreich Studieren, Sascha Spuon, Seite 41

books.google.ch/books

Studie Arbeitsmotivation 2019, Manpower GmbH

www.manpowergroup.de/fileadmin/manpowergroup.de/Studien/MPG_190219_Quick_Survey_Arbeitsmotivation_2019.pdf

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