In che modo i futuri dirigenti possono prepararsi alle loro nuove mansioni in maniera mirata e duratura? Con quali obiettivi è concepita la formazione? Un tentativo di sintesi da parte di Marcel Hürlimann, vice-responsabile di DELTAgroup Academy.
Situazione iniziale
Il personale che lavora nel settore della sicurezza è composto in buona parte da collaboratori che hanno un contratto a chiamata. Oltre a DELTAgroup, molti hanno quindi un altro datore di lavoro, che a volte è quello principale. Quello che a prima vista può sembrare uno svantaggio, in realtà è un punto di forza, che ad esempio l’esercito svizzero pubblicizza sempre per il sistema di milizia. I collaboratori di DELTAgroup devono spesso occuparsi di tante mansioni già nel loro impiego principale. Il tempo dei candidati è un fattore chiave, una risorsa importante. L’azienda ha interesse a portare avanti la formazione e il perfezionamento dei collaboratori nel modo più efficiente possibile e, di conseguenza, anche economico. Allo stesso tempo è necessario garantire un apprendimento sostenibile e un’elevata qualità formativa. In uno studio dello IAP, il 55% degli intervistati ha indicato che preferirebbe seguire le future formazioni in modalità Blended Learning. Lo stesso numero di intervistati desidera partecipare a un «formato realizzato su misura e personalizzato per me con più moduli fra cui scegliere». Nel trend monitor dell’istituto mmb in tema di Corporate Learning, quasi tutti gli intervistati (97%) hanno indicato che l’importanza del Blended Learning è destinata ad aumentare nei prossimi anni. Le lezioni in presenza, incentrate sul confronto attivo fra i partecipanti e i docenti, affiancate allo studio autogestito tramite e-learning, rappresentano un mix molto equilibrato, di un’efficacia imbattibile per le aziende.
Vi sono quindi delle nette preferenze da parte dei candidati. Sono ben delineate anche le tendenze individuate in fatto di Learning on Demand. «…Anche le offerte formative aziendali non si svolgono più solo nei principali orari di lavoro e nei locali dell’azienda: seguire corsi nel tempo libero (meglio se evitando il tempo da dedicare alla vita privata) sta diventando un’abitudine sempre più diffusa tra i collaboratori» (E-Learning 4.0). Per garantire un trasferimento di conoscenze a effetto duraturo si punta ad applicare il modello 70-20-10, basato sulle ricerche condotte da Bob Eichinger presso il Center of Creative Leadership, durante le quali sono stati analizzati dei dirigenti per documentare con quali attività riuscivano a imparare meglio. Lo studio è arrivato alla conclusione che il 70% delle conoscenze viene acquisito attraverso le proprie esperienze «on the job» svolgendo autonomamente delle mansioni. Un ulteriore 20% è generato attraverso l’apprendimento da figure che fungono da modello e solo il 10% attraverso il classico insegnamento di nozioni teoriche in occasione di corsi o seminari. Di conseguenza i collaboratori devono essere seguiti e aiutati nel lavoro pratico (vedi anche articolo su Karriebibel.de). «Affinché la crescita personale porti a uno sviluppo duraturo di competenze nell’ambito di un modello 70-20-10, è necessario che i tre elementi costitutivi (apprendimento per esperienza nel lavoro pratico, apprendimento sociale mediante confronto e imitazione di altre persone, apprendimento formale organizzato in corsi e programmi) vengano integrati in un quadro complessivo coerente. Uno sviluppo duraturo ed efficace delle competenze richiede che i programmi di apprendimenti organizzati in modo formale siano incorporati in una struttura più ampia, che comprende anche l’apprendimento sociale (fra cui l’imitazione di modelli, il coaching, il mentoring) e un ambiente di lavoro in cui si possono provare cose nuove» (Christoph Meier). Tutte queste considerazioni sono confluite nella strutturazione della nuova formazione per dirigenti.
Ideazione
I collaboratori vogliono quindi organizzare il proprio apprendimento nel modo più autonomo possibile. Allo stesso tempo si deve rafforzare il trasferimento di competenze attraverso l’esperienza pratica. Questo ha portato alla creazione di una formazione per dirigenti suddivisa in più sezioni, nelle quali la trasmissione di conoscenza sincrona si alterna a quella asincrona e il lavoro sul campo in condizioni (parzialmente) protette ha un peso più elevato. La collaborazione in gruppi viene intensificata per consentire il team building. Un altro aspetto importante è menzionato da Sascha Spuor nel suo libro; «... grazie al numero di partecipanti e alle loro differenze in fatto di mentalità, conoscenze ed esperienze, si possono trovare nuove idee e di conseguenza soluzioni migliori ai problemi».
La bozza della nuova formazione per dirigenti è la seguente:
Struttura della formazione per dirigenti di DELTAgroup 21
- Valutazione presso lo IAP per accertare l’idoneità del dirigente di DELTAgroup in collaborazione con Simon Hardegger.
- Valutazione interna per l’ammissione finale alla formazione per dirigenti
- KickOff in presenza per team building e trasmissione di valori
- Studio autonomo di nozioni teoriche in modalità e-learning con date e orari flessibili
- Moduli in presenza per approfondire e consolidare i contenuti teorici e primi trasferimenti alla pratica mediante l’elaborazione di scenari e giochi di simulazione con l’affiancamento di istruttori.
- Riflessione autonoma sul proprio operato e confronto con altri partecipanti al corso in sequenze da svolgersi in tempi e luoghi scelti liberamente.
- Completamento di almeno un modulo supplementare a scelta. I partecipanti dovranno scegliere autonomamente il modulo a loro più confacente sulla base di quanto emerso dalle proprie riflessioni.
- Primo incarico come dirigente nell’ambito di corsi per dirigenti organizzati su larga scala con il coinvolgimento di elementi di DELTAgroup da guidare. I futuri dirigenti saranno affiancati da istruttori e riceveranno un feedback diretto dal gruppo e dai docenti.
- Praticantato in almeno tre incarichi con il coaching di dirigenti già in carica e appositamente formati a tale scopo.
- Acquisizione finale della qualifica di dirigente mediante l’elaborazione di un progetto d’incarico, che preveda l’impartire ordini all’intero gruppo durante una sessione formativa più piccola per dirigenti. Successiva promozione alla presenza degli attuali dirigenti e breve aperitivo.
In questo modo i partecipanti dovrebbero avere più tempo da dedicare allo sviluppo delle loro competenze dirigenziali e in particolare alle aree tematiche maggiormente necessarie, il che dovrebbe favorire l’apprendimento. Attraverso il regolare contatto con dirigenti di livello superiore si favorisce l’integrazione nell’ambiente direttivo, il che dovrebbe sfociare in un ambiente lavorativo piacevole che a sua volta aumenta la motivazione (studio sulla motivazione al lavoro 2019 di Manpower GmbH).
Fonti:
Studio IAP 2017 – Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0
digitalcollection.zhaw.ch/bitstream/11475/1861/1/2017_Genner_IAP_Studie_ZHAW.pdf
Menzione Trend monitor mmb Institut
www.keeunit.de/blog/blended-learning-studie-2018/
E-Learning 4.0, Prof. Dr. Ullrich Dittler
Karriebibel.de
karrierebibel.de/70-20-10-modell/.
Christoph Meier, Evaluation des 70:20:10-Modells – 4 Gründe für fehlende Wirkung
www.scil.ch/2019/04/28/evaluation-des-702010-modells-4-gruende-fuer-fehlende-wirkung/
Erfolgreich Studieren, Sascha Spuon, pag. 41
Studio sulla motivazione al lavoro 2019, Manpower GmbH